‘… Mr X had zich als stagiaire en medewerker buitengewoon ingespannen en werd op 32-jarige leeftijd partner. En iedereen leefde daarna nog lang en gelukkig.’ Zo gaat het sprookje van partnerschap.
De realiteit is vaak weerbarstiger. Want als partner moet je hard blijven werken, maar daarnaast wordt er meer verwacht. Opeens moet je ook met succes nieuw werk voor jezelf en je team binnenhalen, je moet dat team managen, je moet bijdragen aan het leiderschap van het kantoor. En vaak is er dan op het thuisfront ook sprake van allerlei ontwikkelingen zoals een huwelijk en/of kinderen. Veel daarvan is nieuw, dus of je het kunt of niet blijkt vaak pas in de praktijk.
Hoe blijf je daar fit bij? Hoe blijft het leuk? Hoe houd je de juiste balans tussen werk en privé?
De realiteit is dat slechts een deel erin slaagt alle ballen met succes in de lucht te houden. En het lastige is dat de advocatuur in het algemeen – uitzonderingen daargelaten – een cultuur kent waarin ‘succes’ de norm is. Onzekerheid, ziek zijn, het allemaal niet aan kunnen: daar kun je maar beter niet over praten. Maar dat betekent dat je niet – of slechts ongemerkt – aan verbetering kunt werken.
Sommige partners proberen het te redden door excessief hard te werken en dat gaat dan ten koste van het thuisfront, hun gezondheid en/of de sfeer op kantoor. In hun onzekerheid demotiveren ze vaak de medewerkers die voor hen werken.
De meeste kantoren kennen zo wel een of meer partners die zich vreugdeloos voortslepen, opgejaagd en ondergewaardeerd door hun geïrriteerde kantoorgenoten.
De conclusie – zou je denken – moet zijn dat ‘het kantoor’ (het bestuur) en de partner in kwestie een goed gesprek hebben. Allereerst met de insteek om te bezien hoe de problemen kunnen worden opgelost. En als dat niet kan, hoe op een gracieuze wijze afscheid kan worden genomen. Maar dan komt een ander lastig facet van een advocatenkantoor in beeld: men is in het algemeen slecht in het voeren van ‘open en eerlijke’ gesprekken. Dat geldt voor disfunctionerende secretaresses, voor medewerkers die slecht tijd schrijven – en ook voor gesprekken met partners. Dat is ook een van de redenen waarom het vaak heel nuttig kan zijn om bij partnerevaluaties (als men die heeft) een externe deskundige in te huren die zorgt dat de gesprekken objectief, helder en constructief zijn: drie facetten waar advocaten vaak niet hoog op scoren. Vaak blijft men steken in subjectieve ( ‘we kennen elkaar al zo lang’), vage (eromheen praten) of negatieve (zogenaamd ‘duidelijk’) vormen van communicatie.
Dus wat te doen? Allereerst kantoorbreed leren om feedback constructief te geven en te ontvangen. Vervolgens partner-evaluatie invoeren, liefst met een deskundige derde erbij. Verder, problemen open aan de orde stellen met de betrokkene(n). En dan gracieus en helder besluiten nemen en uitvoeren. Dat is een stuk socialer en betrokken dan iemand jarenlang te laten bungelen.
Dolph Stuyling de Lange