In de vorige column behandelde ik de wenselijkheid om tot actie te komen als partners niet (voldoende) functioneren. Er zijn goede redenen om dat te doen. De belangrijkste zijn:
-partners moeten een visitekaartje van kantoor zijn – intern en extern. Als een partner dat niet is, krijgen medewerkers een verkeerd beeld van wat een partner moet kunnen en gaan ze hun ambitie daarop instellen. En ook (potentiële) cliënten moeten kunnen zien welke kwaliteit het kantoor eist;
-Partners die ‘achterblijven’ leiden tot wrevel bij de overige partners – en al helemaal bij degenen die juist extra bijdragen. Dat beïnvloedt de sfeer en creëert het risico dat de beste mensen overstappen naar een ander kantoor;
-het ‘gedogen’ van achterblijvende partners lijkt sociaal maar is voor de betrokken partner in feite een jarenlange straf: deze moet op de tenen lopen, krijgt steeds aansporingen om dingen te doen die hij niet kan en weet dat er binnen kantoor geen waardering voor hem is. Terwijl het meestal gaat om capabele mensen, die alleen niet aan alle eisen kunnen voldoen.
Dat niet (althans minder) functioneren kan op allerlei vlakken liggen. Vaak gaat het om goede juristen die het acquireren maar niet onder de knie krijgen. Soms gaat het om mensen die de doelstellingen van declarabele uren en/of winst maar niet halen. Soms gaat het om mensen die geboren eenlingen zijn en die de rol als manager van een team niet aankunnen. Tot slot kan het ook gaan om mensen die de ethische normen van kantoor – ook na waarschuwing – niet halen: om het even of dat gaat om ongewenste belangenverstrengelingen met cliënten, of om ongewenst gedrag binnen kantoor.

Wat te doen met zulke partners? Vaak staan financiële consequenties van ouderwetse ‘goodwillregels’ in het maatschapcontract een afscheid in de weg: dan functioneert iemand niet goed en moet de rest van de maatschap toch een flink bedrag ophoesten. Voor goodwill waar de vertrekkende partner wel van heeft geprofiteerd, maar vaak juist in het geheel niet heeft bijgedragen. Algemeen advies is dan ook om goodwillbetalingen bij vertrek zo snel mogelijk uit het contract te schrappen.

Verder zijn er wel meer mogelijkheden dan een botte bijl. Enkele voorbeelden:
-maak de partner ‘counsel’ of ‘adviseur’ van kantoor met een aangepaste honorering. Zeker voor goede juristen of goede opleiders een win-win situatie;
-pas bij oudere partners het winstdeel aan (bij jongere partners is het gedogen van onderpresteren ongewenst in verband met de beeldvorming);
-zoek samen naar een andere plek waar de kwaliteiten van de betrokken partner wel kunnen opbloeien. Dat kan een kantoor zijn met andere eisen of bijvoorbeeld de rechterlijke macht;
-laat oudere partners met een (beperkte) bijbetaling wat eerder pensioneren.

De verborgen kosten van het laten zitten van niet voldoende functionerende partners zijn zeer hoog dus actie is geboden. Uiteraard altijd als een laatste stap nadat samen het maximale is gedaan om het functioneren wel op niveau te krijgen.

Dolph Stuyling de Lange

Download artikel als PDF

Advertentie