In de vorige column zagen we dat het vinden van een goede leider voor een advocatenkantoor niet eenvoudig is. Terwijl het wel belangrijk is, zeker nu de markt competitiever en moeilijker wordt. Wat te doen: aanmodderen of gestructureerd werken aan de optimale oplossing?
In de vorige column zagen we dat er twee hoofdproblemen zijn:
• welke partner is ook een goede leider (althans kan dat worden)?
• Hoe kunnen de partners in de maatschap ertoe bewogen worden om niet tegen te werken (om zelf maximale speelruimte te houden), maar juist mee te bouwen aan een optimaal klimaat voor goed leiderschap?
Ten aanzien van het eerste punt rijst dan de vraag: welke criteria zijn van belang? Vaak heb je die criteria overigens niet echt nodig: de meeste mensen ‘weten’ intuïtief of iemand wel of niet de juiste kwaliteiten heeft. En het is doorgaans ook niet zo dat er zo veel kandidaten zijn, dat je de luxe van selectie hebt.
Uit de literatuur blijkt dat er vele, vaak uiteenlopende gedachten zijn over hoe een ‘goede leider’ eruitziet. Dat kan variëren van een ‘inspirerend leider voor de troepen uit’ tot een ‘coachend leider achter de troepen’. Ook uit onderzoek is gebleken dat er niet een bepaald type leider is die een garantie is voor succes. Maar ondanks die verschillen kun je grofweg zeggen dat het moet gaan om iemand met wijsheid, visie, lef, objectief zicht op de eigen organisatie en menselijkheid.
Heb je iemand gevonden die op die punten redelijk scoort, dan kunnen boeken, cursussen en coaching helpen bij het vinden van de juiste weg. Voor grote kantoren is er een goede training in Harvard en dichter bij huis zijn er ook mogelijkheden – bijvoorbeeld bij De Baak.
Maar dan het tweede punt. De meeste partners zien wel in dat goed leiderschap van belang is voor hun kantoor, maar vaak denken ze dan vooral aan leiding voor hun kantoorgenoten – en niet voor henzelf. Het is eigenlijk net als bij de Europese monetaire unie: idealiter maak je vooraf heldere en afdwingbare afspraken, want achteraf heeft iedereen moeite om over z’n eigen schaduw heen te springen.
Ik weet van een nog relatief jonge partner die gevraagd werd om voorzitter te worden en die toen meteen aankondigde dat hij dat wilde doen op voorwaarde dat hij ook werkelijk knopen zou kunnen doorhakken. Iedereen stemde daarmee in, maar bij het eerste dossier van enig belang waarin hij dat daadwerkelijk deed, ontstond er meteen een soort opstand. Hij zei toen: ‘De afspraak was dat ik knopen mocht doorhakken en daarmee hebben jullie ingestemd. Als jullie daarop terugkomen, dan trek ik me nu terug.’ Dat hielp om een constructievere sfeer te creëren.
Het scheidende bestuur kan hier veel doen om de weg te helpen effenen voor de opvolger(s). Maar enig lef van de (nieuwe) leider is ook vereist. Het is een evenwichtsoefening tussen overleg met de partners en het realiseren van de eigen visie.
Dolph Stuyling de Lange