Heel lang hebben ratio en logica de dienst uitgemaakt: eigenlijk is dat al zo’n beetje sinds René Descartes kwam met zijn beroemde ‘cogito ergo sum’. Theorieën over leiderschap en besluitvorming weerspiegelden ratio en logica.In de tijd van Isaac Newton leek dat ook nog allemaal te kloppen. Maar de kwantumfysica leerde ons dat de werkelijkheid gecompliceerder is.
Voor wie met organisaties en verandering te maken had, bleek dat ratio en logica ook in dát gebied maar een bescheiden rol kunnen spelen. De ‘oude’ aanpak zag er ongeveer als volgt uit: eerst werd de bestaande situatie goed in kaart gebracht, dan werden die gegevens geanalyseerd, werden op basis daarvan mogelijkheden in kaart gebracht en werd een besluit genomen. Maar deze aanpak houdt slechts zeer beperkt rekening met allerlei immateriële aspecten, terwijl die juist zeer belangrijk kunnen zijn. Je kunt met ratio en logica bijvoorbeeld geen bezieling creëren. En ook een ‘cultuur’ veranderen gaat niet zo eenvoudig.
Zo had elektronicaconcern Philips na een aantal debacles geleerd dat hun bedrijfscultuur geschikter is voor het uitvinden dan voor het verkopen van producten. Die cultuur veranderen bleek onmogelijk. Op grond hiervan richten ze nu een nieuwe organisatie op voor de verkoop van een nieuw product. Er is bovendien nog een probleem met die oude aanpak: de bereidheid van de meerderheid die het besluit moest uitvoeren was al nooit erg groot, maar dat neemt verder af nu mensen steeds meer voor zichzelf gaan denken.
De laatste jaren zijn er boeken verschenen die proberen een antwoord te vinden op de vraag hoe je op een andere manier kunt omgaan met ‘veranderen’. Zo is er het boek ‘Presence’ van Peter Senge en drie coauteurs en het boek ‘Theorie U’ van Otto Scharmer. Beide boeken stellen voor om allereerst de eigen opvattingen en gedachten tegen het licht te houden: hoe denken we eigenlijk? Als je zo losgekoppeld raakt van de beperkingen van je denkkader, ga je luisteren naar de lokroep van de toekomst, op meditatieve wijze. Op groter en kleiner niveau is die lokroep te horen. Op groter niveau bijvoorbeeld is er de laatste tijd belangstelling voor ‘duurzaamheid’. Eventueel schrijf je voor een dergelijk streven scenario’s om het tastbaarder te maken. En dan ga je aan de slag om die toekomst in kleine projecten vorm te geven: je cocreëert zo de toekomst.
Kortom: wees met je kantoor geen speelbal van de keuzen van anderen, maar cocreëer je eigen, meest gewenste toekomst. En betrek bij het vormgeven van die toekomst zo veel mogelijk mensen en groepen.
Dolph Stuyling de Lange