Advocatenkantoren blinken uit in eenvormigheid. Qua bestuur, qua organisatie, qua aanbod van diensten en qua communicatie met hun cliënten. Een enkele keer durven ze te experimenteren met iets nieuws. Het Advocatenblad zet vijf kleine innovaties op een rij die recent werden geïntroduceerd. Werkt het?

Door Michel Knapen

De CEO
Bij de kleinere kantoren zijn het de partners die als een collectief leidinggeven, bij grotere kantoren is dat de managing partner. Bij BOEKEL (ruim zestig advocaten en notarissen) staat een CEO aan het roer die zelf geen advocaat of notaris is. Marien Glerum werd in 2013 general manager, trad een jaar later toe tot het bestuur en sinds een jaar is hij de Chief Executive Officer.

Beetje overtrokken term, vindt hij zelf. ‘Dan denk je aan grote beursgenoteerde bedrijven en niet zo snel aan een advocatenkantoor met een omzet van 20 miljoen en zo’n honderd medewerkers.’ Het gaat echter meer om het model van besturing. Overigens moet, wettelijk gezien, ook een advocaat in het bestuur zitten. Die tweede bestuurder in de raad van bestuur van Boekel is Wendela Raas. Zij richt zich met name op de praktijkuitoefening van advocaten en notarissen. Vorig jaar ging bij Boekel de klassieke bestuursstructuur op de schop, want die kende volgens Glerum de nodige nadelen. ‘In het verleden moest altijd een partner worden vrijgemaakt voor een bestuursfunctie. Dat leidde tot druk op zijn praktijk en zijn advocatenpraktijk leidde tot druk op zijn bestuurswerk. Daarnaast was er sprake van een verplichte rotatie, en iedere nieuwe managing partner legde weer zijn eigen accenten. Een goed doordachte langetermijnstrategie van een voorganger kon zomaar teniet worden gedaan.’

In de zomer van 2015 gaven de aandeelhouders van Boekel een groot deel van hun mandaat over aan het nieuwe bestuur. Het kantoor maakte de strategische keuze zich te richten op bepaalde rechtsgebieden, de beloningsstructuur werd aangepast: het lockstep-model werd verlaten, zodat het winstaandeel niet langer groeit met de anciënniteit. Niet iedereen zag dat zitten en er zijn, mede daarom, ook mensen vertrokken.

Het bestuur en de CEO hebben ‘vergaande bevoegdheden’. Glerum: ‘Ik zet me vooral in op een efficiënte bedrijfsvoering, zodat de partners, advocaten en notarissen zich volledig kunnen richten op hun primaire taak: de contacten met hun cliënten. Zij zijn niet langer genoodzaakt zich met randzaken bezig te houden – in die zin is de CEO ook een COO, een Chief Operations Officer. Maar het belangrijkst is dat de CEO, in samenspraak met de aandeelhouders, de langetermijnstrategie bepaalt én bewaakt.’

Het nieuwe model bevalt tot dusver prima, zegt Glerum. ‘Zowel partners als cliënten ervaren een bestuurder die geen jurist is als prettig. Het is makkelijker om feedback bij cliënten op te halen, omdat er geen directe werkrelatie is. Die feedback kunnen we gebruiken om ons verder te verbeteren. Operationele aansturing en strategiebewaking in één hand leiden tot efficiëntie; zowel in operatie als in besluitvaardigheid. Dat wordt ook door de medewerkers van ons kantoor zo ervaren.’

De chat-advocaat
Als eerste kantoor biedt PlasBossinade (Groningen) burgers, ondernemers en anderen sinds een halfjaar de mogelijkheid rechtstreeks met een advocaat of notaris te chatten. Dat gaat via de ‘PB sneldesk’. Circa tien van de vijftig advocaten en notarissen kunnen met cliënten chatten. Ze moeten op kantoor eerst inloggen voordat ze echt beschikbaar zijn om te chatten. Dat houdt in de praktijk in dat er steeds enkelen van hen via de chat bereikbaar zijn.

Het is volgens advocaat Stefan Mak, een van de chat-advocaten, moeilijk aan te geven of het chatten direct heeft geleid tot extra business. Per dag komen er twee serieuze chats binnen. ‘Veel vragen zijn gericht aan de notarissen en gaan vooral over de tarieven van bepaalde aktes,’ zegt Mak. ‘Maar juist een vraag over de kosten kan leiden tot een opdracht.’ Een gemiddelde chat duurt zo’n zeven à negen minuten.

Storend vindt Mak inkomende chatverzoeken zeker niet. ‘Of mensen willen chatten of jou bellen, je wordt altijd even uit je concentratie gehaald. Dat hoort bij je werk.’

Het chatten vraagt wel een actieve inzet van de chat-advocaat. ‘Het kan voorkomen dat je even je kamer verlaat en dat er dan net iemand wil chatten. Die is bij geen respons geïrriteerd en komt niet meer terug. Ik heb dat weleens met het schaamrood op de kaken moeten constateren. Daar leren we van. De kinderziektes zijn nu na een halfjaar wel verdwenen en we zien de PB sneldesk echt als een laagdrempelige manier om contact met ons te hebben. Online wordt steeds belangrijker.’

Het samenwerkingsverband van advocaten
‘Geen gezeik in de maatschap.’ Dat was het uitgangspunt van Carel Erasmus toen hij nadacht over een nieuw advocatenkantoor. Want de maatschap is vaak een recept voor gedoe. Eigenwijze advocaten met een gelijk stemrecht kunnen goed samenwerken, totdat er moet worden gekozen voor ander meubilair, een aangepaste website of een kantoorstrategie. Kleine verschillen van inzicht kunnen leiden tot grote ergernissen, tot het vertrek van collega’s toe.

Zo moet het dus niet, dacht Erasmus, die een kantoor wilde neerzetten zonder al die risico’s. Dat kantoor staat er nu aan de Amsterdamse Joan Muyskenweg: vijf werkkamers zijn ingericht, het kan doorgroeien tot vijftien. Erasmus neemt geen advocaten in dienst, er komt slechts een samenwerkingsovereenkomst met hen.

Op dit moment heeft Erasmus, die zelf ook werkzaam is als advocaat, met één advocaat zo’n samenwerkingsovereenkomst getekend. ‘We richten ons op de zzp-advocaat die aanspraak mist en die graag met collega’s wil sparren. Daarnaast is deze constructie interessant voor advocaten in loondienst die snakken naar zelfstandigheid maar niet weten hoe. En die het niet zien zitten een eigen kantoor te starten. Veel advocaten willen zich niet bezighouden met marketing of de inrichting van een kantoor. Ik vind dat wel leuk. Wie hier komt werken, hoeft zich daar niet om te bekommeren. Ze hoeven alleen een laptop en telefoon mee te nemen.’ Het contract kent een zeer korte opzegtermijn, dus als het niet bevalt kan er ook snel afscheid worden genomen.

De advocaten die de samenwerking aangaan, werken voor eigen rekening. Ze factureren zelf en ontvangen het geld op hun eigen bankrekening. Ze hebben een licentie om de naam Advocaten van Oranje te gebruiken. Ze dragen geen percentage van hun omzet af, wel een maandelijkse vergoeding voor het gebruik van hun (eigen) kamer in het kantoor. Daarmee hoopt Erasmus, die zo’n 20.000 euro heeft voorgefinancierd, zijn investering terug te verdienen. Een hr-manager helpt bij het selecteren van de juiste kandidaten, de aanwezige advocaten hebben een vetorecht want er moet wel een klik zijn.

Wie zich wil aansluiten, moet zich wel thuis voelen in de kernwaarden van het kantoor: strijd voor rechtvaardigheid, het vinden van creatieve oplossingen voor ogenschijnlijk onoverkomelijke problemen, en het simpelweg nooit opgeven. Niet toevallig de waarden van de Soldaat van Oranje (Erik Hazelhoff Roelfzema), voor wie Erasmus een passie heeft.

De klantreviews
Klanttevredenheid, dat was het leitmotiv van Arnold Birkhoff, toen hij nog managing partner was van Kneppelhout & Korthals Advocaten (Rotterdam). Na zijn vertrek als bestuursvoorzitter moest dit thema stevig in de organisatie worden geborgd, en zo werd Birkhoff voice of the customer. ‘We onderscheiden ons op het gebied van service,’ zegt hij. Andere kantoren zullen hetzelfde beweren, maar bij Kneppelhout & Korthals kunnen ze dat staven met echte klanttevredenheidsonderzoeken, waarvan sommige aspecten op de website worden gepubliceerd.

Cliënten waarmee het kantoor een service legal agreement heeft afgesloten, krijgen jaarlijks een enquêteformulier in de bus, bij andere cliënten gebeurt dat standaard als een zaak is afgerond. Wat vond u van onze service? Was u tevreden over uw contactpersoon? Wat zou u op ons kantoor veranderen als u één dag managing partner kon zijn? Langzaam overwonnen de advocaten hun ‘angst’ voor deze reviews – niet in de laatste plaats omdat ze overwegend positief tot heel positief waren. ‘De cliënten met een 9 of 10 zijn onze ambassadeurs,’ aldus Birkhoff.

Maar ook een lagere score of een kritische opmerking wordt gewaardeerd vanwege het ‘corrigerende effect’ dat daarvan uitgaat. Zo lieten cliënten in hun reviews weleens weten hoe belangrijk ze het vinden dat ze snel worden teruggebeld. Advocaten hebben daar niet altijd de tijd en ruimte voor, maar nu staat dit bij Kneppelhout & Korthals hoog op de agenda. En er waren de aloude klachten dat declaraties niet altijd duidelijk zijn. Nu worden de facturen inzichtelijker gemaakt en wordt er nadrukkelijk over gecommuniceerd.

De sectie Arbeid en Sociale Zekerheid, niet toevallig die waar Birkhoff zelf werkt, werd aangewezen voor een bijzondere pilot: alle reviews worden op de website geplaatst. Er staan nu ruim vijftig beoordelingen op – vanaf november 2015 – met een gemiddelde score van 8,8. De laatste 23 reviews leverden zelfs een 9,1 op.

De pricing manager
Dat steeds meer cliËnten zo’n beetje klaar zijn met het uurtje-factuurtje-model dat in de advocatuur nog staat als een huis, is wel bekend. Maar dan?

Sinds 2013 werkt Michael van Leeuwen als legal project manager bij De Brauw Blackstone Westbroek. Hij bekeek of zaken goed verliepen, of er voldoende met cliënten werd gecommuniceerd en hield tegelijkertijd de fees en kosten tegen het licht. Omdat deze zaken steeds belangrijker werden, is hij begin september 2016 benoemd tot pricing manager.

Het beprijzen van een juridische dienst gebeurt nu nog vaak alleen door een partner, op basis van zijn ervaring. Maar de pricing manager gaat daar iets aan toevoegen: het structureel beter worden in pricing, onder andere door data-analyse. Zo zegt Van Leeuwen: ‘We weten bijvoorbeeld dat uurtje-factuurtje nadelen kent. Zo gaat er geen efficiency drive vanuit. AFA’s – alternative fee arrangements – kunnen in sommige gevallen een uitkomst bieden, maar welke? En in welke situatie?’ De discussie hierover is nog vrij intuïtief, kennis van en cijfers over welke tariefmodellen goed en minder goed werken, zijn schaars. Daarvoor gaat Van Leeuwen in zijn nieuwe functie zorgen.

Neem een M&A-deal. Een cliënt huurt daarvoor juridische bijstand in, die hij zal moeten afrekenen. Maar als de overname niet doorgaat, zit hij met de rekening. Van Leeuwen: ‘We bekijken dan of wij in de pijn kunnen delen.

Mogelijk gaat Van Leeuwen direct met cliënten in gesprek over de betaling. Zeker gaat hij praten met de afdelingen procurement van bedrijven. Maar hij gaat vooral na: welke modellen werken goed voor cliënten en voor het kantoor? ‘Met data-analyse leren we wat wel werkt en wat niet, voor ons en voor onze cliënten.’

Dit artikel is verschenen in het Advocatenblad van september 2016. De hele editie is hier te lezen.