Wie zijn we? Waar liggen onze wortels? Waarom bestaan we eigenlijk? En voor wie? Waar ligt onze toekomst? Dat is waar een corporate story over gaat. De Rotterdamse hoogleraar Cees van Riel muntte die term in Nederland: de sustainable corporate story is in zijn visie een verhaal over de kernpunten van een bedrijf dat dient als startpunt voor de interne en externe communicatie. Een dergelijke corporate story zorgt uiteindelijk voor effectievere communicatie, was zijn idee. Het gezamenlijke verhaal kan dienen als kader voor alle bedrijfscommunicatie, van blogs tot contacten met de media. Een corporate story helpt bedrijven zich te onderscheiden van hun concurrenten. Plus: het verhaal zorgt voor binding tussen de werknemers en het bedrijf en kan bijdragen aan veranderprocessen.
Corporate stories passen in de trend om storytelling te gebruiken in bedrijfscommunicatie. Dat is ook logisch; het mensenbrein is ingericht op verhalen vertellen en verwerken. Ook blijkt uit onderzoek dat verhalen vaak meer overtuigen dan feiten en cijfers. Een goede corporate story is dan ook een echt verhaal, met een held, die obstakels heeft te overwinnen en terugkomt in zijn oude wereld met een elixer, een oplossing voor problemen. Het verhaal is eenvoudig door te vertellen en reflecteert de waarden van de organisatie.
‘Je zult niet overal hetzelfde verhaal vertellen, maar je gebruikt het als toetssteen: dit is onze rode draad en dit zijn mooie voorbeelden daarvan,’ zegt Astrid Schutte, coauteur van Corporate Stories (Adfo Books, 2013). ‘Zeker bij advocatenkantoren, met professionals die autonoom te werk gaan, heeft elk kantoor wel een eigen manier van werken. Je zou willen dat de markt die cultuur ook snapt.’ Het proces om die normen uit te kunnen leggen aan anderen is meteen het grootste voordeel aan een corporate story opstellen, vindt Schutte. ‘Veel corporate stories verschijnen niet in druk; bedrijven gaan ermee aan de slag op verschillende manieren. Het belangrijkst is het gesprek over die gezamenlijke waarden. Natuurlijk probeer je dat te vatten in een tekst en die probeer je zo mooi mogelijk te maken, maar dat is niet waar het om gaat,’ zegt Schutte. ‘Het krachtigste effect van het proces is dat je als organisatie ontdekt welke gezamenlijke kleur je hebt. Je verkrijgt inzichten in wie je eigenlijk bent of in de dingen waarin je verschilt van anderen. Die reflectie, dat besef, dat is winst en het effect van het proces zelf.’ Daaruit ontstaat idealiter een rode draad die het bedrijf naar buiten kan uitdragen. ‘Maar dan moet je wel aparte afspraken daarover maken,’ zegt Schutte. ‘De vorm waarin je dat doet – webtekst, film, speech – kan verschillen per situatie en hangt af van je doelgroep.’
Brillen
Schutte adviseert om binnen professionele organisaties met meerdere mensen te kijken naar wat de gemene deler binnen het bedrijf is. ‘Omdat je als professional veel vanuit je eigen ervaring en expertise werkt, kijk je vooral met je eigen bril. Bij een corporate story zeg je eigenlijk: als we alle brillen van binnen de organisatie en een paar van buiten de organisatie op tafel leggen, wat is dan de overlap? Kunnen we uitleggen waarin we anders zijn?’ Niet alleen helpt de corporate story zo om het kantoor te positioneren, ook is deze exercitie nuttig voor nieuwkomers één de huidige werknemers. ‘Je kunt nieuwelingen zo duidelijk uitleggen: dit is hoe we dingen doen. Je maakt met elkaar expliciet waar je voor staat. Zo ervaar je binnen kantoor ook meer samenhang in de dingen die je doet.’
Het proces naar dat gemeenschappelijke verhaal begint met kijken naar verleden, heden en toekomst. ‘Je begint met waar we vandaan komen, wie we zijn en waar we naartoe gaan. Die vragen kun je beantwoorden met een brede groep of alleen de top. In sommige organisaties wil de top eerst zelf onder woorden brengen wat de corporate story is en die dan toetsen bij het personeel. Andere organisaties laten juist eerst de medewerkers aan het woord. De volgorde hangt af van de cultuur.’ Ook kan het nuttig zijn om externen bij de corporate story te betrekken. ‘Vraag bijvoorbeeld drie grote klanten naar wat zij belangrijk vinden in een advocatenkantoor en hoe het kantoor daarop scoort,’ zegt Schutte.
Als het eerste raamwerk staat, is het zaak het verhaal te toetsen binnen de organisatie. ‘Mensen kunnen voorbeelden aandragen. Dan komen er ook dilemma’s bij: dat helpt je om het verhaal scherp te krijgen. Bijvoorbeeld: als we zeggen dat we de medewerker heel belangrijk vinden, maar de klant ook, waar kiezen we dan voor bij een conflict tussen die twee belangen?’ Op basis hiervan is het zaak zoveel versies maken tot iedereen het erover eens is: dit is de basisvorm. ‘Het helpt als je daar een goede schrijver voor inzet, bij voorkeur iemand met journalistieke ervaring die weet door te vragen. Samen kom je dan tot een uiteindelijke versie van de corporate story.’
Kantoren met een aimabele cultuur waar veel afgestemd wordt, kunnen dit proces zelf begeleiden zonder externe gespreksleider. Toch denkt Schutte dat een buitenstaander in veel gevallen het gesprek kan aanscherpen. ‘Het is best een lastig proces. Er komt veel naar boven en dat kan heftige meningsverschillen opleveren. Met een derde partij blijft het net wat zakelijker en scherper,’ vindt Schutte. Een andere optie is een adviseur van een afstand te laten meedenken. ‘Waarom hapert het proces bijvoorbeeld? Daarover kun je dan sparren. Maar uiteindelijk gaat het niet om een trucje; het gaat om het doel: hoe krijgen we een zo helder mogelijk organisatieverhaal, dat helpt te laten zien wie we zijn?’
Zo kan het ook
Het Amsterdamse advocatenkantoor bureau Brandeis beschrijft het kantoor met een herkenbaar en makkelijk door te vertellen verhaal. De naamgever van kantoor, de Amerikaanse topadvocaat Louis Brandeis, nam alleen zaken aan waarin hij geloofde; dat doet bureau Brandeis dus ook, impliceert de naamskeuze.
Het kantoor richt zich op procederen (‘Procederen is een ambacht’) en is er voor de challenger, in verzet tegen de status-quo en de gevestigde orde. Dat doet bureau Brandeis op de klassieke wijze (‘Noem ons ouderwets, maar een advocaat hoort onafhankelijk te zijn’): de advocaten zijn dominus litis en trekken als het nodig is de handschoenen juist uit. Tegelijkertijd vertelt het kantoor eerlijk dat af en toe hard onderuit gaan erbij hoort: alleen zo word je een goede litigator, de held van het verhaal. De meer ervaren advocaten bij bureau Brandeis werpen zich op als Yoda’s van talentvolle Luke Skywalkers: ‘Wij geven onze lessen door aan de jongste generatie advocaten.’
Korte, soms zelfs onvolledige zinnen, bevestigen een het beeld van doelgerichtheid waar het kantoor voor zegt te staan. We zijn niet bang, zegt het collectief bovendien. Dat maakt de lezer ook op uit hun keuze niet op te treden voor de overheid, grote banken en accountantskantoren en het feit dat Brandeis-advocaten gevraagd en ongevraagd hun mening geven in opiniestukken, columns, wetenschappelijke artikelen, lezingen en aan journalisten.
