Samen een maatschap runnen is zo eenvoudig nog niet. Hoe verdeel je de cliënten onderling? Wat als de ene maat meer verdient dan de ander? Ergernis en conflict liggen op de loer. Hoe houd je het samen leuk? Tips van experts.
Door Nathalie de Graaf
Als advocaat bent u gewend alleen te werken. U doet uw eigen zaken, uw cliënt doet – doorgaans – wat u wilt en in de rechtszaal staat u alleen te pleiten. Hoe anders is uw rol op kantoor. In de maatschap bent u een van de velen. U wordt geacht samen te werken, rekening te houden met elkaar. Maar hoe ga je om met verschil in visie? Met ergernissen? Met onderlinge taakverdelingen George Smits is coach, trainer, mediator en psycholoog bij Reset Partner. Hij wordt geregeld als mediator ingeschakeld op advocatenkantoren en hij begeleidt daarnaast organisaties in turbulente stadia van verandering.
Bart Prinsen is advocaat en partner ondernemingsrecht bij MannaertsAppels Advocaten in Breda. Hij is universitair docent ondernemingsrecht en gespecialiseerd in ‘Conflicten en conflictbeheersing rondom rechtspersoon en vennootschap’. Samen met George Smits doceert hij aan de Tilburg University het vak Ondernemingsrechtelijke Geschillenoplossing. Daarin leren zij studenten juridische en psychologische interventietechnieken bij geschillen in besloten verhoudingen.
De do’s-and-dont’s voor een succesvolle samenwerking? Zij leggen het u uit.
Ergernissen
Smits:’Maten hebben de neiging de harmonie te waarborgen. Irritaties en verschil in visie worden daarom niet snel uitgesproken. En dat terwijl dit juist tot een conflict kan leiden. Tegen de tijd dat dingen namelijk wel bespreekbaar worden gemaakt, heeft een en ander zich vaak al zo opgestapeld dat de kans groot is dat het knalt.’
Prinsen: ‘Het kan lastig voor mensen zijn om hun mond open te doen. Dat komt omdat ze afhankelijk zijn van die harmonie. Qua beroep, qua inkomsten. Daarbij hoort er in samenwerkingsverbanden ook een zekere mate van harmonie te zijn. Het is moeilijk om er dan tegenin te gaan, zeker als je later ook nog eens wordt verweten dat jij de schuldige bent van het conflict. Dat maakt mensen onzeker.’
Smits: ‘Toch is het belangrijk om irritaties gelijk bespreekbaar te maken. Dan kun je rustig blijven en het onderwerp bespreken zonder al te veel emotie.’
Verwijten
Smits: ‘Ga niet in de aanval, maak geen verwijten. Dan escaleert een conflict vooral. Exploreer op de feiten en laat de emotie weg. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, maar het helpt als u zich in de ander verdiept. Waarom doet iemand datgene wat ie doet? Mensen doen zelden iets zonder doel. Praat vervolgens in de ik-vorm. Zeg bijvoorbeeld: ‘Jan, ik snap dat je onze secretaresse die overload aan werk hebt gegeven. Je hebt het immers heel druk. Maar daardoor heeft ze nu minder tijd om mij te ondersteunen. Hoe kunnen we dit oplossen?’ Er zijn handvatten voor communicatie. Samen met Bart Prinsen heb ik de methode DACCC ontwikkeld, wat staat voor ‘duurzame adequate conflictvoorkoming, beheersing en oplossing’. Als ik gevraagd word te bemiddelen dan geef ik meteen een cursus in conflictbeheersing en communicatie, zodat kantoren na de bemiddeling zelf verder kunnen. Het is een trucje dat u zich eigen kunt maken. En het leuke is: thuis is het ook toepasbaar.’
Prinsen: ‘Het is belangrijk om vóór dat punt van verwijten te blijven. U kunt uw zorgen uitspreken, uw grenzen aangeven, kritiek uiten en desnoods eisen stellen, maar doe dat wel op een constructieve manier, zodat er nog overleg mogelijk blijft. Hoe verder u op de escalatieladder komt (zie kader) hoe groter het risico dat de samenwerking onherstelbaar beschadigd wordt. Zorg dat de emoties beheersbaar blijven. En voer zo’n gesprek altijd face to face. Ga ergernissen niet bespreken via de mail of app. Of nog erger: op een evaluatieformulier met meerkeuzevragen. Het is belangrijk om nuance en begrip te laten zien, bijvoorbeeld door middel van gelaatsuitdrukkingen.’
Veranderingen
Smits: ‘Denk niet: het komt wel goed, want het is immers altijd goed gegaan. Als u merkt dat een bepaalde niche te weinig cliënten oplevert, zorg dan dat u investeert in een andere niche. Kijk naar buiten en doe intern aanpassingen. Mijn ervaring is dat advocaten niet zo snel naar zichzelf kijken. Terwijl het handig inspelen op veranderingen en zorgen dat je up-to-date blijft irritaties en ruzies binnen kantoor kunnen voorkomen.’
Prinsen: ‘Een maatschap is een organisch gebeuren. Het is dan ook essentieel mee te bewegen. Dat vereist wel een bepaalde mate van flexibiliteit en inzet van mensen. Op dat soort momenten leer je elkaar goed kennen. Dan komt iemands persoonlijkheid om de hoek kijken. Niet iedereen kan even makkelijk met veranderingen omgaan, dus dat kan een enorme uitdaging zijn. Ik vergelijk een maatschap altijd met een huwelijk. Ook in een huwelijk kan er verschil in visie en inzicht zijn, moet je samen groeien. Dat kan botsen, kijk maar naar het aantal echtscheidingen. Kan affectie in een huwelijk nog veel gladstrijken, bij een zakelijke samenwerking is dat niet het geval. Daarom kan een maatschap runnen écht heel lastig zijn. Maar dat inzicht maakt al veel goed.’
Afspraken
Smits: ‘Als mediator valt me op dat maten elkaar vertrouwen op hun blauwe ogen. Dat moet natuurlijk ook wel, maar er is niets mis met goede afspraken maken. Net zoals een dokter vaak niet goed voor zichzelf zorgt, regelen advocaten het op hun kantoor minder goed dan ze voor hun cliënten doen. Maak afspraken! En zet het zwart op wit. Hoe wordt de verdeling van cliënten geregeld? Een issue dat speelt als veel maten dezelfde expertise hebben. Maak bijvoorbeeld de afspraak dat iedereen een x-aantal cliënten krijgt die zich centraal aanmelden. En dat als iemand het te druk heeft die cliënt door kan schuiven, maar op zo’n manier dat iedereen voldoende werk heeft.
Uit de praktijk
Claire de Wit (40) was vijf jaar partner op een middelgroot advocatenkantoor. Door verschil in visie liepen de gemoederen hoog op. ‘We stonden gewoon tegen elkaar te schreeuwen, zó gênant.’
‘Er waren goede afspraken gemaakt, met name over de verdeling van de cliënten. Doordat we een kostenmaatschap waren en alle vijf hetzelfde rechtsgebied hadden, moest dat ook wel. We wilden immers allemaal voldoende omzet draaien. De afspraak was dat we cliënten die zich centraal aanmeldden om de beurt zouden krijgen. Op papier klonk het fantastisch, maar in de praktijk bleek dat ik door ziekte en zwangerschapsverlof van mijn collega’s vele cliënten voor liep. Toen zij na een tijdje weer terugkeerden, hadden zij het nodige in te halen. En viel ik financieel in een gat, omdat ik pas na lange tijd weer aan de beurt zou zijn. Ik heb het direct bespreekbaar gemaakt. Aangegeven dat de regeling voor mij niet werkte, omdat ik a) niets te doen had en b) daardoor geen inkomen had. Maar de andere vier zagen het probleem niet. Ik had toch voldoende omzet gedraaid? Het was het startsein voor meer frictie en achterdocht. Als ik een zaak deed van een cliënt die mij rechtstreeks had benaderd, dan werd er gevraagd hoe ik aan die cliënt kwam. En toen de secretaresse mijn dossier boven op de stapel legde, omdat zij er de volgende dag mee verder zou gaan, werd mij schreeuwend duidelijk gemaakt dat iedere maat zijn dossier toch echt ónderop diende te leggen. Toen ik daarop besloot een eigen secretaresse aan te nemen, die alleen voor mij zou werken en die ik ook alleen zou betalen, werd mij dat zeer kwalijk genomen. De sfeer werd er niet beter op en het raakte me inmiddels ook persoonlijk. Omdat de andere vier wél op één lijn zaten, werd ik onzeker. Na lang wikken en wegen heb ik besloten om bij dat kantoor weg te gaan. Ik heb nu mijn eigen kantoor en hoef dus niets meer te overleggen. Dat bevalt me goed. Ik heb er ook geen vervelende nasmaak aan overgehouden. We hebben het goed geregeld toen ik wegging en als we elkaar tegenkomen dan zijn we gewoon on speaking terms. De onzekerheid heeft plaatsgemaakt voor inzicht: dat kantoor was gewoon niet het juiste kantoor voor mij. En dat kan gebeuren.’
Vanwege privacyredenen is de naam van de geïnterviewde gefingeerd.
‘Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld een volledige maatschap. De advocaat die het meest verdient, kijkt vaak met scheve ogen naar degene die het minst verdient. En dat levert spanningen op. Ook hier geldt: maak afspraken. Hoeveel omzet moet er gemiddeld gedraaid worden? Hoeveel procent naar boven of naar beneden mag hiervan afgeweken worden? Hoe worden de interne zaken zoals management van het kantoor, begeleiding van medewerkers en stagiaires verdeeld? Regelmatig is het zo dat de maat die het meest verdient het minst doet aan de groei van het kantoor. En andersom. Ook dat kan irritatie opwekken. Bedenk: een goed kantoor runnen is niet alleen geld binnenhalen. Ook daar moeten goede afspraken over gemaakt worden.’
Prinsen: ‘Leg dat contract vervolgens niet in een la. Het is belangrijk om de afspraken bijvoorbeeld jaarlijks te evalueren en te kijken in hoeverre afspraken aangepast moeten worden aan de huidige omstandigheden. Daarbij is het een utopie om te denken dat je alle mogelijke conflicten kunt dichttimmeren. Er zullen altijd zaken zijn, van buitenaf bijvoorbeeld, waar u geen invloed op heeft. Een volledig dekkende overeenkomst in maatschapsverhoudingen – waar vertrouwen zo’n belangrijke rol speelt en waar ieders inzet niet steeds meetbaar is – is gewoonweg niet mogelijk. Zorg daarom voor een regeling waarin u beschrijft wat er gebeurt bij een mogelijk conflict. Waarbij uit de praktijk blijkt dat kantoren de gang naar de rechter vaak vermijden wegens de ermee gepaard gaande publiciteit. Coaching, arbitrage of bemiddeling vormen dan een adequate manier van conflictbeheersing, waarbij de onderlinge verhoudingen soms behouden kunnen blijven.’
Vechtstand
Smits: ‘Advocaten schieten tijdens conflicten vaak in de vechthouding. Niet zo gek natuurlijk, want dat is hun werk. Maar in de vechtstand kom je niet tot een oplossing. Zie uw collega’s dus vooral niet als uw wederpartij, u moet nog langer door één deur. Richt u op de feiten, laat de emotie los en sta open voor een oplossing.’
Prinsen: ‘Eigenlijk zouden studenten recht al moeten leren hoe je met conflicten kunt omgaan. Door ze handvatten te geven, een cursus toegepaste psychologie te geven, kunnen ze zowel inhoudelijk als in de samenwerking met anderen tools toepassen waardoor conflicten hanteerbaar blijven. Conflicten op kantoren zijn soms net vechtscheidingen, de emoties kunnen hoog oplopen. Dat wil je niet. Sterker nog: dat hoeft ook helemaal niet.’
Bemiddeling
Smits: ‘Soms kom er je er samen gewoonweg niet uit. Dan is het fijn een onpartijdige mediator in te schakelen die naar alle belangen kijkt. Ik werk zelf volgens de Harvard onderhandelingsmethode. Oftewel: zorgvuldig in de relatie en duidelijk op de inhoud. Eerst ga ik met iedereen om te tafel zitten. Heeft u de intentie hier uit te komen, vraag ik dan. Vervolgens ga ik kijken naar de emoties en de feiten. Twee heel verschillende dingen die vaak niet overeenkomen. Het is belangrijk eerst alle gevoelens op tafel te leggen. Dan hoor ik verhalen als: Pietje zei dit, Jantje vond dat. En dan: wat zijn de feiten? Daarbij exploreer ik op alle belangen, zowel professioneel, als individueel als op het gebied van de organisatie. Tot slot kijken we naar de gemeenschappelijke belangen. Op die manier werk ik naar een oplossing toe. Vaak ga ik na een tijdje nog eens op bezoek om te kijken hoe het gaat. Of ik word gevraagd bepaalde vergaderingen voor te zitten, omdat de emoties hoog kunnen oplopen.’
Prinsen: ‘Een jaarlijkse evaluatie voorgezeten door een coach of een bemiddelaar kan heel effectief zijn. Dan wordt alles op gezette tijden op tafel gelegd waarbij de bemiddelaar een buffer is voor emoties. Al eeuwenlang is de maatschap een effectieve samenwerkingsvorm gebleken, net zoals het huwelijk. Het vereist echter wel inzicht, aanpassingsvermogen en energie. Maar met de juiste handvatten komt u een heel eind.’
Escalatieladder van Glasl
De escalatieladder van Friedrich Glasl (1941) geeft de ontwikkeling van een conflict weer. Elke stap op de ladder heeft gevolgen voor het gedrag van mensen, voor hun houding en hun manier van denken. De mediator deescaleert een probleem tijdens de mediation. Dat betekent dat hij probeert partijen een stap hoger op de ladder te krijgen.
Er wordt onderscheid gemaakt tussen de rationele fase (conflict als probleem dat gezamenlijk opgelost kan worden, oftewel: win-win), de emotionele fase (conflict als een strijd die gewonnen moet worden, winnen of verliezen) en de vechtfase (conflict als totale oorlog, verlies-verlies).
Dit artikel is verschenen in het maartnummer van het Advocatenblad. De hele editie is hier te lezen.