Businessmodel in ontwikkeling 

Het is moeilijk een ruimte vol miljonairs ervan te overtuigen dat hun businessmodel niet klopt, zei innovatiegoeroe Richard Susskind eens. Die uitspraak blijkt nog steeds te gelden. Het gaat nog te goed in de advocatuur om echte businessmodelinnovatie op gang te brengen, concluderen experts. ‘In gesprekken merk ik dat de advocatuur nog te vaak zegt dat marktontwikkelingen hen niet raken. Dat vind ik een behoorlijke oogkleppenmentaliteit,’ zegt oud-advocaat en strategieconsultant Robert van Beemen van Venturis Consulting Group.

En dat terwijl er genoeg signalen zijn dat er iets moet veranderen. Consultants gebruiken om dat duidelijk te maken bijvoorbeeld het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit model gaat uit van vijf fundamentele concurrentiekrachten in een markt: de macht van leveranciers, de macht van afnemers, de mate waarin substituten beschikbaar zijn, de dreiging van nieuwe toetreders en interne concurrentie.

‘Dit model kun je gebruiken om het concurrentieveld binnen de advocatuur uit te tekenen,’ zegt managementconsultant Hans Schuurman. ‘Als je kijkt naar de macht van de leveranciers in de advocatuur: leveranciers als uitgevers bedienden steeds vaker ook de bedrijfsjuridische afdelingen van bedrijven.’ Een voorbeeld daarvan is uitgever Sdu. Binnen het platform Sdu Arbeidsrecht kunnen zowel advocaten als bedrijfsjuristen vakinhoudelijke informatie vinden en modellen en checklists downloaden. De Haagse uitgeverij gaat nog een stap verder en wil zelf een nieuwe toetreder op de markt worden. ‘Over vijf jaar zijn wij geen uitgeverij meer, maar een juridisch dienstverlener,’ zegt Ebbo Haantjes, Publishing Manager Legal bij Sdu. ‘Waarom zou een groot bedrijf voor een middle of the road overeenkomst naar een advocatenkantoor gaan? Binnen tien minuten rolt er een basisvaststellingsovereenkomst uit Sdu Arbeidsrecht. Corporates vragen hier om.’ Portals voor twee andere rechtsgebieden zijn in de maak en Sdu beoogt uiteindelijk de rechtzoekende direct te kunnen helpen met deze informatie. De inzet van dit soort technische tools en beter ingerichte werkprocessen maakt dat sommige kantoren een stuk efficiënter werken, ziet Schuurman.

Aan de kant van de afnemers, de cliënten, is er meer vraag naar juridische diensten, blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse consultant Altman Weil in mei van dit jaar. Maar die opdrachten komen niet bij advocatenkantoren terecht. Vierhonderd managing partners van de grootste Amerikaanse kantoren reageerden op vragen van Altman Weil. Van die groep zei zeventig procent werk te verliezen aan de juridische afdelingen van cliënten. Verbeterde technologie zorgde bij een kwart van de kantoren voor minder zaken. Slechts negen procent zag een bedreiging in de juridische afdelingen van nieuwe toetreders als The Big Four. ‘In de overzichten van deals zien we Deloitte en de andere grote accountantskantoren steeds meer,’ zegt Van Beemen. ‘The Big Four zijn bij hun juridische dienstverlening bezig met een groeistrategie in verschillende Europese jurisdicties. Steeds vaker zijn ze betrokken bij deals die kantoren uit het middensegment ook graag zouden willen doen.’

Deze krachten hebben invloed op het businessmodel van advocatenkantoren. Maar volgens Altman Weil voelt twee derde van de kantoren nog onvoldoende pijn om het businessmodel aan te passen. Ook in Nederland zien Schuurman en Van Beemen nog weinig verandering. ‘Het blijft: we verkopen kennis,’ zegt Van Beemen. ‘Advocatenkantoren leveren, als je het plat slaat, expertise, veiligheid en extra capaciteit,’ zegt Schuurman. ‘Het stempeltje van een topkantoor, waarmee een cliënt zekerheid koopt, blijft bestaan. Hoogwaardige expertise en onderscheidende dienstverlening ook. Maar meer gangbare kennis heeft de bedrijfsjurist vaak zelf al in huis. Extra handjes kunnen ook geleverd worden door flex-juristen en Riverview Law-achtige bedrijven (het Britse Riverview biedt de juridische afdelingen van bedrijven managed services voor vaste prijzen en werd in augustus overgenomen door EY, red.), substituten als ARAG of door het bedrijf zelf. Er komt dus druk te staan op het product dat advocaten nu verkopen.’ 

Wat zijn dan de businessmodelknoppen waar advocatenkantoren aan kunnen draaien om te overleven? Verschillende modellen kunnen daarbij behulpzaam zijn (zie kader voor een voorbeeld). Voor Van Beemen begint het in elk geval bij de cliënt. Volgens de consultant kwamen kantoren vroeger nog wel weg met een groot aantal verschillende soorten cliënten. ‘Maar de ene sectie die gemeente Lutjebroek adviseert, terwijl de andere grote internationale bedrijven bedient, dat staat steeds meer haaks op elkaar. Dan heb je waarschijnlijk verschillende tarieven, verschillende vormen van dienstverlening, heel andere praktijken. Vooral de middelgrote kantoren moeten zorgen voor meer alignment; zorgen dat de verschillende afdelingen van een kantoor op elkaar ingehaakt zijn, dat ze weten wat de ander mee bezig is. Het wordt steeds belangrijker dat je als kantoor niet alles meer wilt doen. Zorg dat je je cliënten en hun markten echt kent en begrijpt.’

Dat middelgrote kantoren het moeilijk hebben, bleek al uit onderzoek van Venturis Consulting in mei dit jaar, wat in augustus bevestigd werd door onderzoek van Het Finan­cieele Dagblad. Klanten lopen weg en inkomsten stagneren of dalen bij de middelgrote, regionale kantoren. Kantoren die een duidelijke strategie hebben en laten zien waar ze goed in zijn, boeken betere resultaten, blijkt uit de onderzoeken. ‘De kantoren die goed scoren hebben een heel duidelijk profiel,’ zegt Schuurman. Deze kantoren maken duidelijk waar hun toegevoegde waarde in zit. ‘Dat moet je heel goed beseffen. Je moet weten waar de balans zit tussen wat je kost en wat je de cliënt oplevert,’ zegt Schuurman. ‘Die afweging wordt niet altijd gemaakt. Vraag het vooral je cliënt: waar denk jij dat mijn toegevoegde waarde zit?’

Toegevoegde waarde is een sleutel­begrip in het lean-gedachtegoed. Lean vormde de inspiratiebron voor advocaat Dries Beljon en zijn compagnon bij het opzetten hun kantoor LEAN LAWYERS twee jaar geleden. ‘We wilden ons focussen op toegevoegde waarde, maar dat zegt iedereen,’ zegt Beljon. ‘Wij laten zien dat we er bewust mee bezig zijn door de naam en de filosofie van ons kantoor. Bij de intake van elk dossier vragen: wat heeft deze zaak nodig? Dus niet zoals we gewend zijn in de advocatuur vragen: wie heeft er tijd of wie vangt dit dossier als ik het bij een groep jonkies over de schutting gooi. Dat kan betekenen dat we hulp extern moeten inkopen als de zaak daarom vraagt.’

Partnerschappen zoeken met andere partijen noemen de experts ook een geslaagde strategie om het traditionele businessmodel van de advocatuur te moderniseren. Katja van Kranenburg, arbeidsrechtadvocaat en in Nederland hoofd van de sectorgroep Technology, Media & Communications bij CMS, bouwt bewust aan wat ze noemt ‘een extern ecosysteem’. Dat beperkt zich niet tot partnerships met leveranciers, maar omvat ook start-ups, blockchainontwikkelaars, data scientists, fieldlabs, universiteiten, hogescholen en soms zelfs andere advocatenkantoren. ‘Wij willen in de toekomst best onze Legal Tech Academy openstellen voor andere kantoren, waarom niet? Je kunt beter denkkracht bij elkaar zetten.’ Ook Haantjes van Sdu is voor samenwerking. ‘Er is nu nog te veel concurrentie onder advocatenkantoren. Maar elk kantoor an sich is te klein. Als je wilt innoveren, moet je samenwerken. Dan heb je veel meer data waarmee je aan de slag kunt.’

Ook intern is het goed meer gegevens te verzamelen en te analyseren, menen de consultants. ‘Veel cliënten willen nog betalen op basis van uurtje-factuurtje,’ zegt Van Beemen. ‘Natuurlijk zijn er lichte varianten met fixed fees, capped fees en blended fees. Je kunt daar als kantoor nog meer op inspelen als je goed inzicht hebt in je tarieven en marges. Er zijn tools als Clocktimizer, die precies laten zien hoeveel tijd besteed is aan vergelijkbare projecten; dit soort technologie zou bij meer kantoren een rol moeten spelen.’

Goede inzet van technologie kan ervoor zorgen dat een kantoor efficiënter leert werken. Zo zegt CMS dertig tot veertig procent op een due diligence te kunnen besparen met gebruik van nieuwe technologie en software. Dat vraagt een investering. Maar die hulpmiddelen brengt het kantoor niet in rekening bij de klant. ‘De mate waarin je in staat bent om legal tech in te zetten, rechtvaardigt juist je uurtarief,’ zegt Van Kranenburg. ‘Wij gaan daar geen opslag voor vragen.’ Al meent Van Kranenburg dat advocatenkantoren niet per se moeten investeren in allerlei software. ‘Dat kost miljoenen. Ik denk dat veel kantoren ook kunnen beginnen met legal projectmanagement. Dat wil zeggen: iemand die bij complexe zaken onder meer door inzet van AI-technologie het proces managet, het overzicht houdt en taken automatiseert. Dat zorgt voor efficiëntie.’

CMS ziet technologie daarnaast als een route naar nieuwe klanten en producten. ‘Binnen de advocatuur zijn wij frontrunner op het gebied van blockchain, smart contracts en AI. Alles wat we doen, staat in het teken van die focus,’ zegt Van Kranenburg. Als hoofd van TMC begeleidde zij een experiment met IBM’s AI-supercomputer Watson. ‘Daar leerden we onder andere van wat voor team je moet samenstellen om zo’n product te ontwikkelen. Welk type mens heb je nodig? En welke specialistische kennis is voor juristen die aan het product bouwen onmisbaar?’ Die informatie maakt de investering voor Van Kranenburg meer dan de moeite waard. ‘Bij elke technologie is vanaf het eerste begin een jurist nodig. Wij kunnen door onze experimenten en projecten echt meepraten met de techneuten en verzinnen en passant ook een product wat we aan anderen kunnen aanbieden.’ Een CMS-team begeleidt nu bijvoorbeeld een ICO (initial coin offering, een eerste cryptomuntenemissie) van een start-up. ‘Daar zitten ook veel niet-declarabele uren in. Maar we hebben al meerdere cliënten die we hierna kunnen begeleiden bij hetzelfde proces.’

Technologie in de vorm van service is een belangrijk element van het businessmodel bij LEAN LAWYERS. Het Utrechtse kantoor ontwikkelde ­DOConDEMAND: een online­platform waar iedereen, ook andere advocaten, gratis standaard­documenten kan downloaden. ‘We hebben vanaf het begin gezegd: als iets standaard is, gaan we er niks voor rekenen. Daar leveren we geen toegevoegde waarde,’ zegt Beljon. ‘Natuurlijk is dat een investering, maar wat ons betreft hoort het erbij. Met die service kweek je ook goodwill bij je cliënt.’

Gaat onder de invloed van dit speelveld de komende jaren het businessmodel van het traditionele advocatenkantoor volledig op de schop? Dat klinkt sensationeel, zegt consultant Van Beemen, maar hij gelooft er niet in. ‘Technologie helpt je bij het verder ontwikkelen van je kantoor en dat heeft implicaties voor je businessmodel. Maar je blijft advocaat: de raadsman van cliënten. Ik geloof meer in evolutie dan in revolutie. Je moet je continu blijven ontwikkelen.’

Haantjes denkt dat er niks verandert zolang klanten nog bereid zijn driehonderd euro per uur te betalen. Maar die bereidheid is tanende. ‘Straks zal het in de advocatuur, zoals bij alles, ook meer om de ervaring draaien. Vergelijk het met een bezoek aan de dokter: dat er machines gebruikt worden is gemeengoed, maar je wilt graag snel antwoord en de uitslag van een mens krijgen. Daar gaat de advocatuur ook heen.’

Voor het zover is, blijft de kost voor de baat uitgaan. ‘Je moet die investering nemen om voorop te blijven lopen,’ zegt Van Kranenburg. ‘Maar je werk wordt er wel leuker van.’ Die vreugde in het werk en kansen voor medewerkers maken dat kantoren die daarin investeren kunnen blijven bestaan, denkt Beljon. ‘Als jong talent geen toekomst ziet, gaan ze weg. Als je als partner drie tot vijf jaar voor je pensioen zit, focus je je waarschijnlijk op de korte termijn. Onterecht, maar in ook in dat verband wil je die mensen binnenhouden. Een exitvergoeding die je ooit bedongen hebt, ontvang je nooit als je kantoor is leeggelopen.’ Bovendien, zegt Beljon: ‘Elk oud ambacht is onderhand verdwenen. Waarom zou dat bij de traditionele advocatuur niet gebeuren? Advocatenkantoren zijn bedrijven en bedrijven veranderen.’