Volgens recente onderzoeken presteren middelgrote kantoren minder goed dan Zuidas-kantoren. Dat heeft alles te maken met het maken van keuzes, meent Robert van Beemen, strategieconsultant bij Venturis Consulting Group. ‘Als het op strategie aankomt, zien wij dat het overgrote deel van de middelgrote kantoren nog te weinig duidelijke keuzes maakt. Laatst zat ik om de tafel met het bestuur van een middelgroot regiokantoor en zag ik een portfolio met een eindeloze staart van kleine cliënten. Tachtig procent van de omzet bestond uit zaken die niet meer dan 1.000 euro per cliënt binnenbrengen. Dat kan lang goed gaan, maar uiteindelijk verlies je het op performance-verschil; die cliënten kosten meer dan ze opleveren.’

paddestoel1

Volgens Van Beemen kunnen middelgrote kantoren wel wat opsteken van de Zuidas, waar advocatenkantoren volgens hem vaak een duidelijke focus hanteren. Als voorbeeld noemt hij het Amsterdamse Lexence, gespecialiseerd in ondernemings- en vastgoedrecht. ‘Dat kantoor heeft twee pijlers: corporate en M&A, inclusief arbeidsrecht en vastgoed. Ze zijn sterk in private equity transacties, met kleine teams die draaien als een machine en nauwelijks buiten hun focusgebieden werken. Dat legt ze geen windeieren.’

En ja, zegt Van Beemen, voor een groot kantoor is dat vaak eenvoudiger omdat er meer financiële middelen zijn. Desondanks is het volgens hem verstandig na te denken over waar het zwaartepunt van een kantoor ligt. ‘Ik hoor bestuursleden van middelgrote kantoren vaak het excuus gebruiken dat zij geen Zuidas-kantoor zijn. Maar zij vergeten dan dat die kantoren in het verleden ook keuzes moesten maken, soms pijnlijke, en dat geregeld nog steeds doen om concurrerend te blijven.’

Transportsector

Patrick-Bobeck
Patrick Bobeck.

Over focus kan Patrick Bobeck, managing partner bij Vallenduuk Advocaten in Haarlem, meepraten. Drie jaar geleden besloot hij dat het kantoor – tien advocaten, van oudsher een achtergrond in wegvervoer – zich volledig ging toeleggen op de transportbranche. Dat betekende een bewuste afbouw van particuliere cliënten. Daarmee kwamen ook de secties familierecht en strafrecht te vervallen. ‘Dat kan natuurlijk niet van de ene op de andere dag, maar geleidelijk hebben we die zaken niet meer aangenomen,’ vertelt Bobeck.

‘Door ontwikkelingen in het strafrecht, zoals de verhoorbijstand, waren wij geregeld úren aanwezig bij een verhoor, daar kregen we dan 75 euro voor. Voor ons kantoor was dat niet meer rendabel. Ook familierecht doen we niet meer. Dat deden wij voornamelijk op basis van toevoegingen. Laatst kwam er een ­lucratieve opdracht in het familierecht voorbij, maar die heb ik doorverwezen. Wij willen ons puur richten op de transportsector en onze zakelijke cliënten.’

In 2014 opende het kantoor een nieuwe vestiging in Warschau omdat veel Nederlandse vervoerders een vestiging in Oost-Europa hebben. ‘Naast onze Nederlandse cliënten staan wij ook buitenlandse vervoerders bij. Dat gaat vrij moeiteloos want het internationale transportrecht is gebaseerd op het EU-recht.’

Mensgericht

De vraag wel of niet te specialiseren is van alle tijden, zegt Bart Bossink, hoogleraar Science, Business & Innovation aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Over de voor- en nadelen kan hij kort zijn. ‘Wordt een zaak werkelijk spannend en ingewikkeld, dan hebben kantoren die in de breedte opereren vaak onvoldoende knowhow. Dan is het nodig externen te benaderen en dat wordt duurder,’ aldus Bossink. ‘Het voordeel van specialiseren is wel dat het zorgt voor herkenbaarheid, standaardisatie, leerwinsten en ervaringsopbouw.’ Al is er ook het risico dat specialisatie tot blikvernauwing kan leiden, denkt Bossink. ‘Je wordt steeds beter in iets, waardoor je minder openstaat voor nieuwe kansen en die ook niet meer oppakt.’

Een andere mogelijkheid is dat je je specialiseert in één type cliënt. Advocaat Marloes Hulstein startte in 2017 samen met advocaat Fabian David het kantoor Letsel Lawyers in Eindhoven. Voorheen werkten ze samen op de letselschadeafdeling van Holla Advocaten, waar ze optraden voor verzekeraars én slachtoffers. ‘Holla richtte zich steeds meer op de grote ondernemingen, maar wij wilden een andere koers varen: focussen op de slachtoffers en mensgerichter te werk gaan,’ vertelt Hulstein.

Het voelde als een sprong in het diepe om een eigen kantoor te beginnen, maar wel een die voldoening bracht. ‘Ik geloof dat mensen momenteel de behoefte voelen om een klik te hebben met hun advocaat. Wij komen nu bij onze cliënten thuis, van een directeur tot een kunstenaar in een volksbuurt en leren mensen echt kennen. We bieden een luisterend oor en hoeven niet meer alleen procedures te starten.’

Over hun businessmodel hebben ze goed nagedacht. ‘We hebben de nodige ervaring, kunnen een zaak efficiënt aanpakken zonder dure procedures te beginnen en durven daarom een relatief hoog uurtarief te rekenen.’ Als tweemanskantoor voelt Hulstein zich allesbehalve kwetsbaar, ook niet als het aankomt op acquisitie. ‘Daarin investeren we op verschillende manieren. We betrokken een pand in een winkelstraat, waardoor mensen makkelijk even binnenlopen. Daarnaast zorgen wij voor een goed onderhouden website die makkelijk vindbaar is, adverteren we op sociale media en schrijven we blogs. Het is een paar keer voorgekomen dat een cliënt specifiek om een van ons vraagt naar aanleiding van zo’n stukje.’ Hulstein ziet louter voordelen in de focus op één type cliënt. ‘Ik ben ook niet méér gespecialiseerd dan toen ik nog bij Holla werkte, ik kies alleen voor een andere profilering.’

Slagvaardig

Bij het bepalen van een strategie gaat het vaak niet eens zozeer om specialisatie, maar om flexibiliteit, zegt hoogleraar Bossink. ‘Om als kantoor – of dat nu groot, middelgroot of klein is – zo strategisch en slagvaardig mogelijk te opereren, is het belangrijk na te denken over de zogeheten absorptiecapaciteit. Die geeft aan in hoeverre een kantoor in staat is nieuwe ontwikkelingen en informatie effectief te gebruiken.’ Belangrijk daarbij is of advocaten zich een nieuw rechtsgebied snel eigen kunnen maken. ‘Advocaten leren al continu door, maar neem dat nog serieuzer en zet daar verder op in. Kantoren spelen het beste in op de markt door te verdiepen én te verbreden.’

Hoe die absorptiecapaciteit eruit kan zien in de praktijk, illustreert een Amsterdams middelgroot kantoor. De cliënten van Saskia Boonstra (Labré advocaten) kwamen met veel vragen over de AVG. Daarop verdiepten Boonstra en twee collega’s zich in de privacywetgeving en begonnen ze begin dit jaar een nieuwe Praktijkgroep Privacyrecht. ‘Niets doen was geen optie,’ zegt Boonstra. ‘Dan hadden we zaken moeten doorverwijzen, terwijl onze opzet juist is dat wij met gespecialiseerde advocaten ondernemers kunnen bijstaan op de meest voorkomende rechts­gebieden waar ze vroeg of laat mee te maken ­krijgen.’

Saskia-Boonstra_s-specialisatie
Saskia Boonstra.

En dus behaalde ze in een jaar tijd meer opleidingspunten dan ooit tevoren. ‘Het is een behoorlijke investering geweest. Ik heb er veel tijd in gestoken om me de complexe regelgeving eigen te maken. Collega’s hebben werk van mij moeten overnemen. Dat was nodig om deze praktijkgroep uiteindelijk op te kunnen bouwen.’ Boonstra denkt dat ze komende jaren voldoende werk zullen hebben. ‘Privacy-issues blijven voorlopig op de agenda’s van ondernemingen staan, en zelf brengen wij het onderwerp ook continu onder de aandacht van cliënten, bijvoorbeeld door het geven van workshops.’

Taxi’s

De werkwijze die Boonstra schetst, staat niet op zichzelf. Steeds meer kantoren herstructureren het werk door te kijken naar samenhang tussen rechtsgebieden, secties en bepaalde onderdelen van de bedrijfsvoering, ziet ook strategieconsultant Van Beemen. Ga vooral op zoek naar de haakjes, adviseert hij. ‘Zorg dat je activiteiten en diensten met elkaar kunt verbinden. Op die manier ben je als kantoor minder makkelijk te kopiëren en dan wordt het interessant – het zorgt voor competitive advantage.’
Hij verhaalt over een Rotterdams kantoor, gespecialiseerd in nautisch recht, dat niet begreep waarom het logisch zou zijn ook een taxibedrijf te bedienen. ‘Zij dachten altijd vanuit de haven, maar denk nu eens voorbíj die bootjes. Taxi’s behoren ook tot vervoer, transport en logistiek. Beweeg je van een standalone-positie naar die logische samenhang, en zoek de verbinding op.’

Kleinere kantoren kunnen snel reageren op vragen vanuit de markt, zegt Bossink. ‘Door zich een nieuwe specialisatie eigen te maken, maar ook door ad hoc samen te werken met andere kantoren als ze een zaak niet kunnen behappen.’ Dat kan snel en zonder tussenkomst van een bestuur.

Letselschadeadvocaat Hulstein ondervindt voordelen van de korte lijnen op haar kantoor. Daardoor kan ze vlot beslissen om bijvoorbeeld hulp van buitenaf in te schakelen. ‘In sommige zaken is er overlap met een ander rechtsgebied, vaak op het gebied van arbeidsrecht. Denk aan een zaak waarin iemand een ernstig ongeval heeft gehad en daardoor uitvalt voor zijn werk. Dan kan er een arbeidsrechtelijke discussie ontstaan over een re-integratietraject, of zijn er moeilijkheden met socialezekerheidskwesties zoals de Ziektewet. In zo’n geval zoeken we een externe collega erbij,’ zegt Hulstein. ‘En andersom geldt het ook: collega’s weten ons ook te vinden en gunnen ons nieuwe zaken.’

Samenwerking

Bart-Bossink_s
Bart Bossink.

In zo’n samenwerking schuilt een innovatieve kracht, zegt Bossink. ‘Innoveren is niets anders dan kennisgebieden combineren en recombineren. Als je kennis combineert, komt er iets nieuws uit voort. Advocaten kunnen eindeloos innoveren, zowel binnen hun eigen kantoor als tussen kantoren. Dat betekent dat ze samenwerkingsrelaties moeten gaan opzetten.’ Bossink erkent dat zoiets tijd en inspanning kost. ‘Advocaten kunnen die uren niet schrijven en dat stuit natuurlijk op weerstand. Maar het is belangrijk om het wél te doen. Indirect levert het veel op, namelijk samenwerken aan steeds complexere vraagstukken.’

Daarin ligt de crux: die complexere vraagstukken zijn steeds anders en daar moet het aanbod op worden toegesneden. Een bloeiende praktijk staat of valt met hoe je daarmee omgaat. ‘Advocaten moeten zichzelf elk halfjaar de vraag stellen welke rol zij willen vervullen,’ betoogt Bossink. ‘Waar zijn wij nodig? Hoe ziet het verdienmodel eruit? De antwoorden daarop bepalen je strategie. Dan is het ook niet meer zo belangrijk om in te zetten op een specifieke branche of bepaalde ontwikkelingen. Die volg je daarmee vanzelf.’

Hedy Jak

Freelance journalist

Profiel-pagina
Advertentie