De norm is nog steeds gelijke winstverdeling tussen partners: bij driekwart procent van de kantoren speelt het verschil in individuele prestaties van de leidende advocaten geen beslissende rol. Dat blijkt althans uit onderzoek van het Haagse adviesbureau Rvdb onder 42 middelgrote advocatenkantoren. Ruim vijftien procent van de kantoren doet systematisch aan prestatiebeloning door middel van het systeem van winstverdeling. Van de kantoren die de winst gelijk verdelen, corrigeert een kleine twintig procent het partnerinkomen voor betere of slechtere resultaten. Die percentages nemen toe, maar van een grote trend is nog geen sprake, stelt Rvdb-adviseur Maarten de Haas, die advocatenkantoren begeleidt in hun bedrijfsvoering. ‘Wel wordt er in veel kantoren waar ik kom over gesproken. Het leeft zeker.’
Ingewikkelde discussies
Advocatenkantoren twijfelen over de stap naar prestatiebeloning voor partners omdat het ingewikkelde discussies kan opleveren, volgens De Haas. ‘Welk verdeelsysteem kies je, met welke effecten? Systeem X gaat bijvoorbeeld ten koste van partner A en B, terwijl systeem Y nadelig is voor partner C en D.’ Dit soort discussies kan de onderlinge verhoudingen flink op de proef stellen. ‘Je moet als partners heel veel van elkaar houden,’ glimlacht De Haas.
Tegelijk kan belonen naar prestatie positief uitpakken voor de productiviteit en winstgevendheid. Dus het loont de moeite om prestatiebeloning uit te proberen, vindt De Haas. ‘Het hangt sterk af van de acceptatie. Als het je lukt ervoor te zorgen dat de partners het niet als een bedreiging ervaren, is er veel gewonnen. Ga die discussie aan, zou ik zeggen.’ Belangrijk is ook om heldere keuzes te maken binnen het beloningssysteem dat je kiest, stelt de Haas. ‘Doe dat systematisch en fair, dan wordt het sneller geaccepteerd.’
Grotere verschillen
De urgentie van belonen naar prestatie wordt steeds groter, signaleert De Haas. ‘De verschillen tussen de prestaties en inkomens van partners worden steeds groter. Dat stelt sterker de onderlinge tolerantie op de proef. Prestatiebeloning kan nodig zijn om de groep bij elkaar te houden.’ Het kan ook de minder presterende partners ontlasten, denkt De Haas. ‘Als jij door gezinsomstandigheden een jaar lang veel minder hard kunt werken, voel je je als partner heel vervelend. Het verdelen naar prestatie geeft zo iemand ademruimte.’
‘NIET MOEILIJK DOEN OVER TIENDUIZEND EURO’
Blenheim Advocaten in Amsterdam koos tien jaar geleden voor prestatiebeloning. Managing partner Jeroen Latour heeft er geen moment spijt van gehad. ‘Het geeft ruimte aan wat je als partner individueel wilt doen.’
‘We constateerden steeds grotere verschillen tussen onze meetbare individuele financiële prestaties. Dat hield alle partners bezig: de meer verdienende partners vonden dat ze een te laag winstdeel kregen. Degenen die minder inbrachten vroegen zich af of zij recht hadden op een gelijk aandeel’. Jeroen Latour, managing partner van Blenheim Advocaten, legt uit waarom hij en zijn medepartners tien jaar geleden besloten te kiezen voor een beloning op basis van prestatie. Geen gelijk winstaandeel meer: wie meer geld in het laatje brengt, krijgt ook meer. En vice versa.
Stilzitten
Voor Latour was en is het een heel logische stap: geef partners waar ze financieel recht op hebben. In het equity model gebeurt dat vaak niet en dat is volgens hem slecht voor de resultaten die een kantoor boekt op termijn: ‘Door het principe van gelijke monniken, gelijke kappen toe te passen, beloon je het onderpresteren. Je sust partners in slaap omdat ze geen prikkel hebben om meer te verdienen voor kantoor. Ze krijgen immers zelf een gelijk deel en laat de anderen maar hard rennen. Ze zien dat stilzitten loont. Anderzijds jaag je je meest winstgevende partners de tent uit. Die denken: ik verdien hier de poet, maar daar zie ik niks van terug. Dat alles is slecht voor het kantoor.’
Logisch dus. Belonen naar prestatie. Rechtvaardiger ook. Beter voor de continuïteit van het kantoor. Maar hoe voer je een systeem van prestatiebeloning in zonder dat daar grote discussies over ontstaan? Hoe houd je de onderlinge sfeer goed als de verdiensten van elke partner jaarlijks onder het vergrootglas gaan? ‘We zijn ons van die risico’s bewust,’ aldus Latour. ‘Daarom pakken we onze berekeningen ook zo grondig aan. We werken systematisch van de grove omzetten per persoon naar nauwkeurige cijfers over de bijdrage aan het geheel per partner. We maken gebruik van een eenvoudig en transparant programma om uren te schrijven. Daardoor ontstaan nauwelijks discussies over de onderliggende cijfers.’
Rekenmodel
De verschillen van mening gaan daardoor over andere kwesties. ‘Zoals de tijd die een partner heeft besteed aan een project dat vooralsnog weinig heeft opgeleverd, maar zich in de toekomst kan uitbetalen,’ legt Latour uit. ‘Of de grote bijdrage die iemand heeft geleverd aan de acquisitie, al zit die factor al verwerkt in ons rekenmodel.’ Toch leert de ervaring dat de partners van Blenheim er altijd wel uitkomen. ‘Je bent het een tijdje oneens, maar dan middel je het samen ergens uit. Je moet ook niet moeilijk doen over kleinere bedragen tot tienduizend euro. Uiteindelijk klap je het gewoon met elkaar af, net als bij een koe op de veemarkt. Wel met respect voor elkanders prestatie.’
Lastiger zijn de moeilijk meetbare bijdragen die een partner levert aan het kantoor. Zoals het managen van de website, ICT of de human resources. ‘Dat is niet goed in cijfers uit te drukken,’ weet Latour. ‘Zelf ben ik al jarenlang managing partner, waarbij ik ook het hele financiële verhaal verzorg. Je moet dan ernstig hopen dat de andere partners dat op waarde schatten.’ Dat scheelt als je met een kleine club partners bent, zoals bij Blenheim Advocaten: lang waren er naast Latour drie andere partners, sinds een tijdje is daar een vierde aan toegevoegd: ‘Dat maakt het makkelijker om samen tot overeenstemming te komen. Als er veel partners zijn, loop je echter meer risico dat je er niet uitkomt.’
Secretaresse
Het systeem waarmee Blenheim de winstverdeling berekent, is goed bruikbaar maar volgens Latour verre van perfect. ‘We kijken bij andere kantoren hoe zij prestatiebeloning aanpakken en schaven voortdurend aan onze eigen formule.’ Zo werden in het begin de kosten die partners maken niet verdisconteerd in het rekenmodel. ‘Terwijl dat natuurlijk wel relevant is. Daar bestaan ook grote verschillen in: de ene partner doet het zonder secretaresse, de ander heeft een secretaresse en een chauffeur.’ Ook de mate waarin een partner uren van medewerkers afboekt, is van invloed. De basisregel is: er wordt naar prestatie beloond zodra een partner meer of minder betaalde omzet heeft dan een bandbreedte van tien procent rond de gemiddelde omzet. De afgelopen tien jaar is dat ieder jaar het geval geweest.
Volgend jaar wordt het rekenmodel weer aangepast omdat Blenheim gaat werken met een niet-advocaat als directeur. ‘Advocaten zijn meestal slecht in zaken als boekhouding en marketing,’ zegt Latour. ‘Wij willen daar een professional pur sang op zetten en meer bedrijfsmatig gaan werken.’ De nieuwe directeur krijgt net als de partners een winstaandeel, maar wordt afgerekend op niet-juridische criteria. Latour verwacht hiermee geen grote problemen: ‘Het aardige is dat wij met loon naar werken in de top van ons kantoor minder gedoe hebben dan lager in de piramide. Voor de advocaten in loondienst had Blenheim lang geleden een beloningssysteem waarin de bonussen konden oplopen tot vijftig procent van het basissalaris. ‘Dat zorgde voor te veel competitie en gedoe. Daarom hebben we dat bonussysteem afgezwakt en de vaste salarissen sterk verhoogd.’
Minder schuldig
De winstverdeling tussen de partners loopt naar tevredenheid. ‘Ook voor de partners die minder performen. Die hoeven zich niet meer schuldig te voelen over het feit dat ze bij gelijk delen te veel zouden krijgen. Het zit in de mens, en ook dus in een advocaat, dat hij zijn eigen prestatie te hoog waardeert en die van een ander te laag. En wanneer een partner tijdelijk minder wil werken, kan dat zonder de anderen daarmee financieel te belasten.’
Tegelijk is de prestatiebeloning een positieve prikkel om het beter te doen. ‘Je ziet dat iemand die minder verdient, getriggerd wordt zijn schouders er nog eens onder te zetten. Het is mooi om te zien als de ander weer doorgroeit naar een winstgevende praktijk.’ Dat is het grote voordeel van niet gelijk delen, volgens Latour. ‘Het geeft ruimte aan wat je als partner individueel wilt en kunt doen. Niemand is gelijk, zeker niet als het gaat om economisch waardeerbare resultaten. Ons systeem houdt daar flexibel rekening mee.’
